苏州巨能实施ERP从打桩开始焊割炬

苏州巨能实施ERP从打桩开始

苏州巨能实施ERP从打桩开始 2011： 与基建同步 苏州巨能发电配套设备有限公司在基建伊始，就考虑同期建设ERP项目。并且提出这样一个要求：在公司正式投产的同时，用友ERP系统正式上线。巨能公司的管理层似乎对ERP情有独钟，但是对于一家刚刚投资建设的企业来讲，在缺乏实际生产经验积累之时，直接应用ERP的效果会怎样？是什么原因促使其积极应用ERP呢？ 经验传承 在业务流程运转过程中，许多企业存在严重的人为操纵因素，给企业管理带来很多困难。比如：采购部门在下订单时，有时候会直接通过电话通知供应商来代替订单流程，导致订单是否有效下达无从查证；仓库出货时，常出现先出货后填单的现象，造成账面与实际状况严重不符；生产安排上，可能因为管理人员缺岗，导致工人无法获得当天的生产任务安排，直接影响生产周期。诸如此类流程不规范的现象还有很多，常常严重影响企业的生产效率。 面对这些流程上的缺陷，许多企业尝试从规章制度上去改善，但是往往新的规章制度出来不到一个月，员工的执行力度就大打折扣，逐渐恢复到原来状况。苏州巨能公司总经理郑一帆基于多年的企业管理经验，提出了在巨能公司基建伊始，就同期实施ERP项目，并要求与企业投产同步上线。 在郑一帆曾经管理过的太仓市环龙电磁线厂内，流程管理上同样存在人为操控因素严重的现象，一个简单的流程因为没有管理人员的参与，可能造成流程在运转过程中出现很多问题，导致流程无法正确执行。而一旦流程出现问题，往往会造成账面信息、数据资料与实际信息不相符，并经常造成重复劳动现象出现，导致公司管理层无法真正掌控。 通过几年实际应用ERP系统，环龙厂不但解决了缠绕管理者多年的流程问题。而且当环龙厂从以前的2600万元左右年销售额攀升到2005年2亿元年销售额时，得益于ERP系统的良好运转，工厂的管理人员甚至没有增加一名。 管理环龙厂多年的郑一帆，深刻体会到ERP在企业管理中的作用。他认为，制造型企业需要一个良好的ERP系统来支撑管理。通过ERP系统企业能够实现一系列程序化的管理动作，企业员工只需要跟着ERP系统内规范的流程去实施即可。这样就可以有效避免人为因素对企业流程的影响，同时还能解决企业部门之间的扯皮现象和协调性差的问题。 因此，郑一帆认为ERP对于任何一家现代企业都不可或缺，许多企业的实践也充分证明了这一点，巨能公司在基建伊始就考虑实施ERP项目建设也就成为理所当然。于是出现了这样的景象：当巨能公司土建刚刚实施一半之时,用友技术人员就已正式入住，并开始规划实施苏州巨能的ERP项目。 部门调整 苏州巨能建成投产伊始，其ERP系统也随之上线。但是通过两个月左右的试运行，公司却发现这样一个问题：公司最初的部门设置与ERP系统运转之间在协调性上存在问题。公司在最初设置管理部门时相对理想化，但是在ERP实际运转过程中，公司发现部分管理部门之间存在协调性差的问题。在选择更改ERP系统模块还是更改部门设置面前，巨能公司毅然选择了更改部门设置。 苏州巨能公司最初在部门设置时，将计划和制造归为同一部门。但是通过ERP实际运转，公司发现各项生产工作应当以计划为龙头，订单、采购、制造等各项工作都可以利用ERP生成的各项计划管理起来。将计划与制造归为同一部门时，由于多方因素，制造方面工作人员往往会影响计划的准确制定与实施。 对于企业ERP系统来讲，准确制定计划是其实际作用获得发挥的重要前提，也是企业管理者管理思想的重要体现。销售部门在获得客户订单时，企业需要ERP帮助制定采购、生产等各种计划来实施按单生产。苏州巨能最初将计划与制造归为同一部门时，很快就发现这种安排并不合适。 实际生产中，苏州巨能发现公司的各种生产管理都应当是围绕计划展开的。无论是原材料采购，还是委外加工，以及公司内部的生产，都必须按照计划一步一步实施。只有这样，ERP系统才能充分管理好公司各方面资源，帮助公司实现节约成本，提高生产效率，真正在公司经营上体现出公司领导层的管理思想。 同样，通过ERP运转，苏州巨能还发现了其他类似的部门设置问题，这就导致了公司在某些管理环节上出现协调性差的问题。通过规划企业资源展开计划是ERP的核心所在，这也是ERP能成为现代企业必备管理工具的重要原因。在实际运行ERP过程中，当苏州巨能发现部门设置与ERP系统之间存在协调性问题之后，根据ERP系统需要，公司很快进行了部门调整，将计划与制造进行部门拆分。 拆分之后，公司在管理上实现了以计划部门为龙头的生产管理模式。通过拆分，实际管理效果立竿见影。ERP系统生成的计划不再受其他因素干扰，完全根据最优资源管理需要生成采购、生产、销售等各种计划。其他部门需要考虑的问题也集中到如何按照计划准确完成工作，无需考虑其他闲杂因素。 郑一帆认为，通过调整部门设置，苏州巨能的ERP应用变得更加得心应手。公司各部门各司其事，部门之间的工作协调性也比以往显著增强，企业领导层80％以上的管理思想在ERP系统中获得体现，ERP系统的应用也变得更加深入。 封闭运行 实际生产过程中，制造企业要应用好ERP系统，往往需要一段较长时间的磨合，通过不断地调整一些参数设置及功能项添加，才能真正获得良好的应用效果。但是巨能公司却在ERP上线运行仅仅两个多月之后，就提出了对ERP系统进行阶段性封闭的要求。是ERP系统已经完全满足巨能公司的业务需求呢？还是因为巨能公司有其他方面独到的考量呢？ 许多企业在上ERP之时往往都会经历一次长时间的磨合考验。因为在上ERP之前，这些企业往往面对的是这样一种情况：企业基础数据不全、物料编码不规范、缺乏BOM资料等等。在付出巨大努力后，最终促成ERP上线之后，往往还会由于上述数据依然存在问题，而需要对ERP系统不断地进行功能调整和参数设置。 这些调整包括ERP系统内定额设置、计算公式更新、安全库存设计、最小批量更改等等。浙江杭州的一家企业曾经因为在ERP上线之后，通过近一年时间的不断调整，ERP系统仍然无法满足业务需求，并给企业业务运作带来巨大影响。最终，该企业选择了放弃使用ERP系统。 相对于其他企业上ERP的痛苦磨合经历，苏州巨能却有着自己独到的优势。在上ERP之前，苏州巨能的领导层就已经积累了众多同行业类似企业的ERP经验，在此基础上，公司计划部门为ERP系统提供了高达十个层次的BOM结构，并准备了大量基础数据，让其ERP轻松上线。 在通过两个多月的ERP实际运行，苏州巨能发现用友ERP U8基本满足了其业务管理的需要。考虑到如果因为一些细节问题（例如操作便利性、浏览可视性等），经常去调整ERP系统，可能会带来一些影响生产的意外因素。基于这些考虑，苏州巨能提出了阶段性封闭ERP系统的需求。 郑一帆表示，并不是苏州巨能的ERP系统已经完全不需要调整，而是因为公司认为在不影响业务运转的前提下，应当让ERP系统好好地跑上半年时间，通过阶段性封闭运转，将系统各项功能尽量利用到，然后积累一下实际需要修改的问题，最后统一修改。这样既能保证近期业务运转的稳定性，又能促使半年以后，系统功能能够有一次较大的飞越。 日前，通过近4个多月的封闭运转，苏州巨能发现系统需要调整的地方仍然微小，因此公司考虑将封闭期延续至今年年底。郑一帆认为，企业发展是一个不断完善的过程，ERP系统与此相类似，在实际生产中，需要不断改善从而跟上企业管理的步调。 前，苏州巨能公司的业务正在呈高速度增长，国内外许多公司正在与其洽谈业务，这其中包括哈尔滨电机厂、东方电器厂、法国阿尔斯通公司、美国GE公司等。郑一帆预计2007年，苏州巨能的年销售额将达到3亿元左右。届时，巨能公司将对其ERP系统提出更高要求。基于这些考量，苏州巨能正在与用友共同酝酿对其ERP系统进行分块调整与管理整合。 点评 在厂房建设伊始就明确提出ERP系统的上线时间与产品正式投产同步，充分认识到企业基础管理和基础数据对ERP系统实施的重要性，配合ERP系统的实施坚决地整改、完善原有的管理流程和机构设置，阶段性封闭企业对ERP系统的新需求……这些不同凡响的动作，说明苏州巨能领导决策层不仅具有丰富的现代企业管理经验，而且对企业ERP项目的实施也有着非常深刻的认识。 目前，苏州巨能的管理效率和生产效益，已经得到了许多同行企业的认可和赞同。而ERP系统的有效运行，也给苏州巨能带来了充足的企业管理信心。注重ERP完善与企业长远发展相结合，正与用友软件共同研讨ERP技术如何与企业业务共同成长的苏州巨能，对自己未来的快速增长和持续发展充满了信心。(end)

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